Strategi Pengelolaan, Ciri Organisasi Inovatif, Membangun Kinerja Inovasi, Kepemimpinan

 

Dosen Pembimbing : Bpk. M.Yahya Yoenoes

 

Disusun Oleh:

KELOMPOK I

Anggota:

                        Chaerunisa                            (10620086)

                        Dimas Dwi Prasetyo              (10620010)

                        Dwi Susilowati                       (10620060)

                        Emi Fatmawati                      (10620047)

                        Emi Suswati                           (10620001)

                        Heka Rosita                           (11620015)

                        Mega Maskasari                    (10620012)

                        M. Ikhsan Bahrudin             (10620030)

                        Rendiyatna                            (10620065)

                        Santo Suwandi                      (10620059)

                        Sopian                                                (10620071)

FAKULTAS EKONOMI - MANAJEMEN

UNIVERSITAS BOROBUDUR

JL. Raya Kalimalang No. 1

Jakarta Timur

2012

STRATEGI PENGELOLAAN ORGANISASI PERUSAHAAN

Rancangan dan pelaksanaan praktik pengelolaan yang baik merupakan panduan pertama dari Organisasi Pengusaha yang Efektif. Keseluruhan strategi pengelolaan dirancang untuk membantu eksekutif, direktur dan manajer organisasi pengusaha membangun dan menjalankan organisasi agar lebih strategis dan efektif. Tujuannya untuk menyusun, membangun dan menjalankan organisasi pengusaha di tingkat nasional di negara-negara berkembang dan dalam transisi ekonomi. Strategi pengelolaan ini yang akan memaparkan hal yang akan menjadi kendala, khususnya bagi organisasi yang

mempertimbangkan atau menjalankan kajian strategis atas pengoperasian organisasi saat ini.

Sebuah pendekatan strategis untuk pengelolaan organisasi-organisasi pengusaha merupakan pendekatan langkah-demilangkah untuk mengembangkan, menyetujui, dan menjalankan rencana bisnis yang berkelanjutan. Pendekatan akan membantu pemimpin organisasi pengusaha

mengkaji perencanaan strategi dari nol. Diantaranya:

􀂊 Menyetujui prioritas strategis, menjelaskan tentang kerangka kerja analisis sederhana untuk pengumpulan data, menyusun serial opsi-opsi strategis dan memilih di antaranya dengan mengambil manfaat untuk “membeli”nya demi

perencanaan strategis pengurus manajemen kunci, anggota dan karyawan organisasi pengusaha;

􀂊 Mengubah prioritas strategis menjadi tujuan dan rencana kerja, mengujinya dengan pertanyaanpertanyaan penting tentang bagaimana mengubah dokumen yang disusun dengan baik ke dalam realitas operasional sehari-hari. Hal ini

akan memberikan gagasan-gagasan tentang mengubah rencana strategis menjadi tujuan dan rencana kerja organisasi, departemen dan individual;

􀂊 Mengukur dan mengkaji kemajuan yang berkaitan dengan hal yang terpenting, tetapi secara khusus, juga melihat aspek yang paling tidak diperhatikan dalam perencanaan strategis, yaitu mengukur pencapaian dan mengkaji serta merevisi rencana berdasarkan pengalaman.

Misalnya, sebuah organisasi ingin memulai pengembangan pernyataan misi dan menunda perencanaan strategis yang lebih rinci kemudian. Lebih efektif untuk mengikuti keseluruhan proses. Namun organisasi yang memiliki misi organisasinya secara baik akan dapat menjalankan fungsinya dengan lebih baik pula dibangdinkan yang tidak. Harus dicatat, organisasi yang memulai membangun dari awal harus menghindar melewati runutan setiap langkah dalam proses menjalankan dan mengkaji perencanaan strategis, khususnya organisasi yang hanya terfokus pada pilihan strategis tertentu. Waktu dapat banyak dihemat dengan memotong hal-hal yang tidak perlu dan melakukan komunikasi efektif akan dapat menghindari terbuangnya waktu di kemudian hari, dikarenakan hasil yang dicapai tidak terpikirkan dengan baik, atau diterima oleh mereka yang bertanggung jawab dalam pelaksanaannya.

Organisasi pengusaha sering kali memiliki:

􀂊 rentang yang lebar dan kompleksitas dalam tujuan organisasi;

􀂊 cakupan yang luas atas pilihan-pilihan layanan yang diberikan;

􀂊 permintaan berbasis klien berdasarkan kebutuhan anggota; dan

􀂊 sumber daya yang lemah.

Dalam konteks ini, hanya perencanaan strategis yang secara rasional dapat digunakan untuk memaksimalkan penggunaan sumber daya yang amat sangat terbatas, di mana mereka berperan dalam menjaga saling pengertian antara anggota dan dalam pencapaian tujuan organisasi. Dengan menciptakan konteks strategis yang jelas, akan membantu dalam pembuatan keputusan-keputusan yang sulit. Sebagai manfaat tambahan, penyusunan perencanaan strategis membantu meningkatkan komunikasi internal dan eksternal serta

meningkatkan kerjasama di antara staf organisasi pengusaha serta berbagai komite organisasi.

Praktik perencanaan strategis

Meski merupakan hal yang relatif mudah (tetapi mendorong), analisis dan riset diperlukan dalam menerjemahkan pernyataan misi organisasi pengusaha ke dalam sebuah strategi. Organisasi-organisasi pengusaha di negara maju dan berkembang menunjukan bahwa kinerja organisasi-organisasi pengusaha di negara-negara maju ternyata lebih baik. Meskipun demikian, kurang dari 50% organisasi-organisasi tersebut memiliki strategi bisnis, dan hanya sepertiganya memiliki tujuan tertulis berdasarkan strategi yang dimilikinya.

Jika tim manajemen Anda memutuskan untuk mulai melakukan sesuatu, ada

beberapa pertanyaan yang perlu dipertimbangkan atau dijawab. Dengan organisasi dalam benak Anda, berikan beberapa pemikiran awal atas beberapa pertanyaan berikut ini:

􀂃 Siapa yang akan mengembangkan rencana?

􀂃 Proses apa yang akan digunakan?

􀂃 Apa yang menjadi pencapaian kunci?

􀂃 Apa yang akan dilakukan untuk menjamin para staf dan anggota Anda terinformasi dengan baik dan terlibat aktif?

􀂃 Bantuan apa yang diperlukan dalam kegiatan organisasi Anda?

􀂃 Dalam jangka waktu berapa lama rencana dapat dikembangkan?

􀂃 Siapa yang akan menyetujui rencana?

􀂃 Apakah Anda memiliki anggaran?

Memulai proses

Tidak ada jawaban yang mudah untuk pertanyaanpertanyaan di atas. Jawaban akan tergantung pada ukuran, bentuk dan kompleksitas organisasi pengusaha, sumber daya yang tersedia dan sifat dari tantangan-tantangan yang dihadapi. Beberapa pertimbangan berikut dapat diterapkan untuk seluruh organisasi, termasuk:

􀂃 Siapa yang akan mengembangkan rencana?–

Semua tanggung jawab untuk perencanaan strategis keseluruhan berada di tangan manajer eksekutif paling senior dalam organisasi biasanya disebut sekretaris jenderal, direktur jenderal atau pimpinan eksekutif. Ia akan kerap mendelegasikan tanggung jawabnya ke seorang manajer yang bekerja dalam tim perencanaan kecil dan melaporkan semua hal terkait dengan masalah tersebut langsung kepadanya. Tim perencanaan harus berjumlah kecil (tidak boleh lebih dari enam orang, dan mungkin dua atau tiga orang dalam organisasi yang lebih kecil). Tim akan membutuhkan keahlian-keahlian dalam bidang seperti keuangan dan manajemen operasional. Penting untuk melibatkan satu atau dua anggota yang duduk dalam komite kunci.

􀂃 Apa proses yang akan digunakan?– Ada beberapa pilihan yang direkomendasikan oleh sejumlah penulis atau konsultan bisnis. Anda dapat

memutuskan sendiri atau mengikuti saran tersebut. Kerangka yang disarankan dalam panduan ini relative sederhana tetapi efektif. Proses ini umumnya dimulai dari penyusunan pernyataan misi dan menggunakannya sebagai dasar untuk menulis dan menyetujui rencana bisnis, berdasarkan kajian atas kebutuhan anggota, analisis kompetisi dan analisis SWOT (strength, weaknesess, Opportunity, Threat) –Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancamanbaik secara internal maupun eksternal. Berikutnya, Rencana strategis diubah menjadi tujuan-tujuan dan rencana-rencana kerja. Akhirnya, sebuah proses disusun untuk mengkaji kemajuan yang ada.

􀂃 Apa yang menjadi pencapaian kunci?– Pencapaian kunci biasanya melibatkan pimpinan eksekutif atau berupa penyampaian kesimpulan kepada

pengurus, anggota dan staf organisasi. Sebagai contoh, Anda akan membutuhkan masukanmasukan dari para karyawan dan keputusan dewan

pengurus tentang pernyataan visi, misi dan nilai. Anda bisa saja menyusun rancangan strategis untuk dipaparkan dan disepakati majelis umum organisasi.

􀂃 Bagaimana Anda menjamin staf dan anggota terinformasikan dan terlibat?– Sangat krusial untuk tidak membiarkan dewan pengurus, pegawai atau anggota tertinggal dalam penyusunan perencanaan. Ini akan mengakibatkan rencana strategis yang tersusun nantinya sulit diterima atau bahkan ditolak oleh para pihak yang terkait karena tidak merasa berkepentingan dan tidak mengikuti proses penyusunan dari awal.

􀂃 Bantuan apa yang Anda perlukan?– Kebanyakan organisasi, bahkan yang paling kecil, akan merasakan manfaat dari bantuan eksternal yang diberikan para konsultan berpengalaman. Seberapa banyak Anda menggunakan orang luar dan siapa mereka akan tergantung pada ukuran, kompleksitas dan, tentunya, kendala keuangan organisasi. Seorang konsultan dapat membantu

proses pencapaian serta pelaksanaan kegiatan yang dijelaskan dalam bab ini. Contoh yang baik adalah memfasilitasi sesi pengumpulan pendapat dengan menggunakan analisis SWOT atau PEST atau dengan secara jelas mendefinisikan pernyataan visi, misi dan nilai. Tersedia perusahaan konsultasi besar yang dapat mengelola proses tersebut untuk Anda, dengan menggunakan model pengembangan strategis yang mereka miliki. Sejumlah organisasi pengusaha memiliki kemampuan keuangan untuk menggunakan bantuan konsultasi ini, namun organisasi dengan dana terbatas harus memanfaatkan anggota organisasi yang membawahi perencanaan.

􀂃 Dalam jangka waktu berapa lama rencana tersebut dapat dikembangkan?– Hal ini akan tergantung pada jangka waktu yang Anda miliki, namun jangan

terlalu ambisius. Proses perencanaan akan memakan waktu enam bulan untuk organisasi kecil; sementara untuk organisasi yang lebih besar dan kompleks dapat memakan waktu lebih dari satu tahun untuk memastikan keterlibatan penuh seluruh pihak terkait. Jangan lupa, Anda perlu menjadwalkan diskusi dan proses pengambilan keputusan dalam berbagai tahapan pertemuan pengurus. Anda pun dapat menjadwalkan pelaksanaan proses penyusunan rencana strategis tersebut dengan jeda kecil di antaranya untuk melakukan evaluasi. Jika timbul permasalahan internal maupun eksternal, hal terbaik yang dilakukan adalah mengatasi masalah tersebut dengan dua sudut pandang: Pertama, dengan segera menanggapinya selama jangka waktu enam bulan.

Kedua, dapat dilanjutkan dengan pengembangan dan adaptasi yang lebih panjang, misalnya untuk tiga tahun.

􀂃 Siapa yang memberikan persetujuan akhir?– Biasanya perencanaan disetujui oleh dewan atau komite pengambil keputusan senior dalam organisasi yang kemudian mengomunikasikannya dengan anggota serta pihak luar. Organisasiorganisasi akan mempertimbangkan mengadopsi perencanaan strategis tersebut pada pertemuan umum tahunan.

􀂃 Apakah Anda memiliki anggaran?– Bekerja sama dalam pembuatan perencanaan strategis tentunya akan menghabiskan waktu para staf, selain juga

memperbesar biaya. Yang juga harus dipikirkan adalah apabila Anda ingin melibatkan sejumlah konsultan. Berapa biaya yang Anda dapat bayarkan serta pos terbaik mana uang harus belanjakan?

Pemikiran awal di atas, harus selalu ada dalam pemikiran Anda saat membaca panduan ini sejak awal. Panduan ini sendiri secara luas mengikuti alur pertanyaan dalam bab tujuh di mana hal tersebut di ertimbangkan secara lebih rinci termasuk “cetakbiru” untuk pengembangan perencanaan strategis yang diusulkan.

- MEMULAI -

􀂃 Apakah organisasi Anda memiliki pernyataan misi secara tertulis?

􀂃 Adakah pernyataan misi telah diubah menjadi perencanaan strategis?

􀂃 Apakah pernyataan misi dipublikasikan secara internal dan eksternal?

􀂃 Apakah Anda memiliki komitmen yang diperlukan tim eksekutif dan pengurus dalam menjalankan kajian perencanaan strategis?

􀂃 Apakah tim eksekutif Anda dan pengurus disiapkan untuk mengambil keputusan sulit yang diperlukan agar perencanaan itu dapat diimplementasikan?

􀂃 Siapa yang mengembangkan rencana Anda?

􀂃 Dalam jangka waktu berapa lama rencana Anda akan dikembangkan?

􀂃 Proses apa yang akan Anda gunakan?

􀂃 Bantuan apa yang Anda perlukan?

􀂃 Apakah Anda memiliki anggaran?

􀂃 Siapa akan menyetujui rencana tersebut?

Analisis internal dan eksternal

Ada beberapa metodologi yang dapat diterapkan bagi organisasi yang ingin mengkaji bagaimana mereka berhadapan dengan peluang pasar yang dijelaskan dalam bab delapan.

Apapun metode yang digunakan, harus memungkin Anda menghasilkan daftar

pilihan-pilihan strategis yang dapat menjadi prioritas.

Perangkat yang disarankan meliputi:

􀂃 Analisis SWOT– (Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman) baik lingkungan internal maupun eksternal;

􀂃 Analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi) di lingkungan eksternal;

􀂃 Beberapa bentuk survei anggota. Jika organisasi Anda bekerja dalam lingkungan yang sangat kompleks atau kompetitif. Menggunakan data yang dihasilkan dari berbagai analisis, kelompok perencanaan Anda dapat mengidentifikasi pilihan-pilihan strategis dan memperdebatkan hal-hal yang menjadi prioritas. Dengan berakhirnya latihan ini, tim perencana dapat

memaparkan kepada dewan pengurus tentang:

􀂃 Kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman;

􀂃 Pandangan anggota tentang kondisi organisasi saat ini dan prioritas yang harus dituju di masa depan;

􀂃 Strategi utama alternatif;

􀂃 Lingkungan yang kompetitif dalam berbagai bidang;

􀂃 Pandangan mereka tentang prioritas organisasi yang harus dijalankan.

Pada titik ini, tanggung jawab akan diambil oleh pengurus untuk memilih dan menyetujui prioritasprioritas kebijakan.

Adalah penting untuk tidak melakukan kegiatan yang melampaui tahap perencanaan dan memasuki alokasi sumber tanpa melibatkan dan disetujui oleh dewan.

Mengubah prioritas strategis menjadi tujuan dan rencana kerja

Saat ini dewan organisasi telah mengambil keputusan pasti tentang bidang yang akan diprioritaskan dari pilihan perencanaan Anda. Bagi tim perencanaan, ini merupakan saat pihak lainnya dalam organisasi perlu lebih banyak dilibatkan. Tujuan-tujuan perlu disosialisasikan oleh mereka

yang akan bertanggung jawab dalam implementasinya. Sulit untuk mencapainya apabila tujuan tersebut dilihat sebagai sesuatu yang didorong

dari luar atau atas. Tujuan strategis mendefinisikan dengan tepat tujuan yang akan diraih, di mana setiap manajer secara perorangan dapat membuat sebuah rencana kerja terinci guna memastikan rencana tersebut benar-benar dapat dicapai. Organisasi dapat mengukur dalam hal apa tujuan tersebut dapat dicapai. Definisi tujuan-tujuan strategis harus disusun untuk menjamin bahwa misi organisasi dapat dijalankan, peluang dan kekuatan dapat dimaksimalkan dan ancaman serta kelemahan dapat diatasi. Kebanyakan manajer memahami akronim SMART terkait dengan penyusunan tujuan organisasi. SMART adalah:

“Strategi adalah 1% formulasi dan 99% implementasi”

Thomas Edison - Penemu AS (1847-1931)

Pengorganisasian untuk menjalankan rencana

Setiap ada perubahan besar yang diusulkan dalam mengoperasian organisasi atau sejumlah layanan akan membawa implikasi pada organisasi. Staf baru

dapat direkrut, beberapa staf lama dapat berpindah posisi dan struktur organisasinya mungkin memerlukan perubahan agar dapat memfokuskan dirinya pada prioritas-prioritas tersebut. Kebutuhankebutuhan dan perubahan-perubahan ini sudah harus dipikirkan saat melakukan pekerjaan persiapan. Tetapi saat pelaksanaan strategi keseluruhan organisasi harus dijalankan bersama. Desain organisasi dan manjemen perubahan merupakan hal yang berada di luar cakupan panduan ini. Adalah memadai untuk mengatakan bahwa Anda harus meluangkan waktu agar transformasi organisasi dapat dicapai.

1. Tujuan-tujuan harus dihasilkan melalui partisipasi semua pihak yang bertanggung jawab dalam pelaksanaan dan terbebas dari pengaruh luar;

2. Tujuan harus memadai dan cocok dengan pernyataan dan misi organisasi, yang konsisten dan relevan dengan isi tujuan;

3. Penyusunan tujuan menjawab tantangan yang masuk akal; oleh karena itu tujuan harus memiliki cakupan dengan luas tertentu;

4. Tujuan harus realistis dan layak serta harus dapat dikerjakan;

5. Tujuan harus ditulis dengan jelas;

6. Tujuan harus diperbarui, dapat disesuaikan dengan kenyataan. Ini artinya harus secara periodik direvisi;

7. Jumlah tujuan harus terbatas dan masuk akal. Terlalu banyak tujuan akan memperlemah tujuan yang sangat penting. Jumlah tujuan harus diupayakan sedikit;

8. Tujuan harus memiliki hirarki (tahapan-tahapan) dan harus diprioritaskan;

9. Tujuan harus nyata dan dapat diukur, ketidakjelasan harus dihindarkan. Generalisasi seperti “memaksimalkan”, “minimalisasi”, “secepat yang dimungkinkan”, “meningkatkan”, “bekerja sebaik mungkin”, harus dihindarkan.

10. Tujuan harus berhubungan satu dengan lainnya. Ini berarti tujuan jangka pendek (seminggu, sebulan) harus terkait dengan tujuan jangka menengah (tiga bulanan, tengah tahunan), dan pada gilirannya, harus terkait dengan tujuan jangka panjang (satu tahun, lima tahun, dan sebagainya).

 “LAKUKAN” DAN “JANGAN LAKUKAN” STANTON-REINSTEINS

Lakukan Jangan Lakukan Mengukur kualitas dari hasil-hasil jika dimungkinkan. Pengukuran kualitas bagaimana pelanggan menilai produk dan jasa Anda. Pengukuran ini memberikan informasi yang paling baik untuk pengambilan keputusan strategis dan menjaga Anda tetap fokus pada misi dan

pelanggan. Memberikan dukungan, sumber daya, pelatihan, panduan, arahan untuk memastikan keberhasilan setiap orang. Orang tidak dapat berkinerja baik kecuali seseorang memiliki semua yang dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan. Rencana merupakan bagian dari eksekusi, yang sangat tergantung pada manajemen sumber daya. Jangan pilih pengukuran produktivitas, hanya karena hal itu lebih mudah didefinisikan. Penting seperti adanya, produktivitas tidak menjelaskan kepada Anda apabila Anda menciptakan sebuah produk atau jasa yang konsumen inginkan. Anda dapat selalu membuat “sampah” lebih cepat. Apabila Anda terfokus pada kualitas, Anda akan lebih produktif,

karena Anda mengurangi mengerjakan kembali dengan biaya mahal. Jangan tempatkan seseorang tanpa memberikannya apa yang dibutuhkan untuk melakukan tugas dengan baik. Delegasi berarti pengertian tentang kebutuhan untuk melakukan tugas dengan baik. Anda hanya dapat menjaga orang bertanggung jawab atas apa yang dapat ia awasi/kontrol.

CIRI ORGANISASI INOVATIF

Peranan Organisasi dalam Pengembangan  Modal Manusia

Organisasi adalah media untuk mengungkit dan mengembangkan potensi manusia. Sama halnya dengan sebuah tanaman bunga, tumbuh dan berkembangnya tanaman itu sangat  tergantung pot bunga yang menjadi media pengembangannya. Kalau pot bunga berisi tanah yang mengandung air dan mineral yang cukup sebagai bahan makanan bagi tanaman itu, maka tanaman dalam pot itu akan berkembang dengan baik. Sehubungan dengan peranan yang demikian ini diperlukan pemahaman merancang organisasi yang mampu mengembangkan seluruh modal manusia yang ada di dalam organisasi.

   
Organisasi harus memiliki budaya dan iklim yang memacu berkembangnya  modal manusia. Berbagai aspek budaya yang diperlukan dalam membangun iklim organisasi yang baik akan dibicarakan dalam bab-bab berikutnya dari buku ini. Dalam bab ini pembicaraan hanya difokuskan pada siklus pertumbuhan organisasi.

Siklus Kehidupan Organisasi (Company Life Cycle)

Organisasi sama halnya dengan kehidupan manusia memiliki sebuah siklus mulai dari lahir, berkembang, dewasa, mundur, dan mati. Siklus kehidupan ini sama dengan siklus kehidupan sebuah produk (product life cycle). Banyak sekali  perusahaan yang mengalami kemunduran karena dia tidak menyadari bahwa perusahaan sudah berada dalam kondisi mundur tetapi manajemen perusahaan tidak menyadari sama sekali kalau kondisi perusahaan sudah berada dalam tahapan kemunduran.

Pemahaman terhadap ciri-ciri perilaku organisasi dalam tiap tahapan siklus organisasi adalah sesuatu yang mutlak harus dimiliki oleh setiap pengelola organisasi. Dengan demikian pengelola organisasi dapat mengantisipasi apa yang akan terjadi di masa depan.

1. Fase lahir (fase enterpreneurship) adalah fase yang sangat diwarnai oleh sifat transformasional.  Anggota perusahaan lebih dimotivasi oleh dorongan idealisme, mau bekerja, mau berfikir dengan cara berbeda (out of box thinking), inovasi sangat menonjol, dekat dengan pelanggan, komunikasi ke dalam dan keluar sangat baik, rasa percaya pada sesama (trust), dan berani mengambil resiko. Karyawan kritis terhadap ancaman dan peluang bisnis yang ada, dan mereka sangat adaptif pada ancaman dan peluang ini.

2. Fase berkembang  (growth) adalah fase berkembangnya perusahaan. Manajemen merasa banyak hal yang benar sudah mereka lakukan yang menghantar pada sukses perusahaan. Fase ini lebih diwarnai oleh sifat transaksional. Pada  fase ini karyawan bekerja menurut prosedur yang telah ditetapkan  Sistim manajemen Planning Organizing Actuating and  Controlling sangat ditekankan. Pada fase ini peranan pengawasan sangat menonjol. Gaya manajemen lebih menekankan pada pengawasan yang mengakibatkan bersifat pasif dan menunggu perintah. Rasa percaya (trust) dan pemberdayaan (empowerment) pada karyawan terasa berkurang. Kondisi demikian ini menyebabkan inovasi menjadi sangat menurun. Karyawan umumnya hanya meniru sukses produk masa lalu dengan ditambah beberapa perbaikan. Sukses pada masa ini membuat manajemen dan karyawan merasa berpuas diri atas kemajuan perusahaan.

3. Fase dewasa (maturity) adalah fase terjadinya penurunan kinerja perusahaan. Sifat transaksional sangat menonjol. Karyawan hanya memikirkan kotak organisasinya sendiri. Terjadi persaingan antar  kotak dalam struktur organisasi. Karena sifat karyawan yang sangat transaksional, maka setiap ada tambahan kerja dibuat struktur organisasi baru. Akhirnya struktur organisasi perusahaan menjadi besar seperti seekor dinosaurus. Besarnya organisasi ini tidak diserati oleh suatu integrasi yang utuh. Keputusan dibuat sangat lambat, dan komunikasi tidak lancar. Dalam kondisi persaingan bisnis yang semakin tinggi tingkat turbulensinya, kondisi demikian ini akan sangat membahayakan perusahaan.

4. Fase Kemunduran (decline). Fase ini ditandai oleh menurunnya kinerja perusahaan, lebih rendah kinerjanya dibandingkan dengan fase dewasa. Manajemen dan karyawan tidak peka melihat ancaman bisnis yang bisa menghancurkan perusahaan. Hal ini terjadi karena ketidakmampuan untuk melihat perubahan lingkungan bisnis, dan ketidakmauan untuk  melakukan perubahan.  Perusahaan masih berpegang pada prinsip bisnis yang lama yang sangat tidak sesuai dengan kondisi masa kini. Akhirnya malapetaka datang.  Perusahaan harus melakukan tindakan yang memakan banyak korban. Contoh: PT. Timah harus melakukan poemutusan hubungan kerja (PHK) sebanyak 19,000 orang dari  sekitar 26 000 karyawannya. Hal ini terjadi karena manajemen sebelumnya tidak mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis. Turunnya harga Timah dari sekitar $16.000-$18.000 per metric ton menjadi hanya $6300. Harga tersebut tiddak mencukupi untuk menutupi biaya operasi.

5. Fase Kematian (death). Kalau kondisi kemunduran di biarkan terus tanpa ada tindakan penyelamatan yang efektif, akhirnya perusahaan akan mati atau diambil alih oleh perusahaan lain. Contoh perusahaan yang  mati adalah  Ratatex (perusahaan tekstil terbesar tahun 50an dan awal 60an), perusahaan minyak Stanvac yang diambil alih oleh Medco. Raja konglomerat abad ke 19 di Semarang Oei Tiong Ham.

6. Fase Kelahiran Kembali (re-birth). Untuk menghindari kemunduran perusahaan harus melakukan perubahan di saat perusahaan masih sehat. Sebaiknya perubahan dilakukan pada fase berkembang dan dewasa. Fase perubahan ini disebut dengan Fase kelahiran kembali (re-birth). Pada fase ini perilaku manajemen dan karyawan harus  kembali kefase awal kelahiran perusahaan. Karyawan harus bersemangat kembali. Peka melihat ancaman dan peluang bisnis, banyak inovasi, ramah pada pelanggan, dan berani mengambil resiko. Sifat-sifat yang menonjol pada masa ini adalah sifat transformasional.

Resistensi terhadap suatu perubahan dari eksekutif dan karyawan bukanlah barang baru dalam proses manajemen. Bahkan sering ditempatkan sebagai masalah sentral. Walaupun seminar, lokakarya, dan bentuk diskusi lain sudah berulangkali dilaksanakan namun pertanyaannya adalah apakah rumusannya sudah mampu digunakan untuk memecahkan masalah bisnis? Atau masalah itu sendiri memang tidak dapat dipecahkan dengan hanya memanfaatkan  rumusan-rumusan diskusi? Atau memang karena ada resistensi maka tak ada perubahan?  Lalu bagaimana?

Resistensi seharusnya tidak diposisikan sebagai masalah sentral suatu organisasi. Itu hanya menimbulkan pemborosan waktu dan ongkos saja dan proses produksi bakal berjalan di tempat bahkan stagnasi. Tidak bakal selesai hanya memikirkan adanya resistensi. Jadi yang jauh lebih penting bagaimana unsur-unsur resistensi dipakai sebagai bahan pertimbangan untuk mencari jalan keluar terbaik. Dengan kata lain unsur-unsur tersebut harus dijadikan tantangan untuk menciptakan, membangun, dan memelihara organisasi inovatif. Resistensi sebagai ancaman harus diciptakan menjadi peluang. Karena itulah disini peran manajemen puncak menjadi sangat strategis dalam hal sikap terhadap inovasi dan prakteknya.

Dalam manajemen tradisional, posisi manajemen puncak adalah sebagai penentu akhir dalam pengambilan keputusan. Manajemen puncak memiliki kekuasaan-kekuatan untuk menerima dan menolak setiap gagasan dan akhirnya dialah yang memutuskannya. Jadi sangat sentralistik atau berada pada satu tangan atau kekuasaan manajemen puncak. Manajemen dan karyawan hanya melaksanakan saja keputusan tersebut. Hal demikian sangat berbeda dengan organisasi inovatif.

Di dalam organisasi inovatif (OI), manajemen puncak menempatkan para individu organisasi sebagai mitra untuk membuat dan menyampaikan gagasan-gagasannya kepada dia. Tidak peduli apakah gagasan itu terkesan konyol ataukah cemerlang, manajemen puncak bersikap terbuka untuk mendengar dan mempelajarinya. Disini manajemen puncak tidak sekedar mendorong para inidividu manajemen dan karyawannya untuk membuat gagasan, namun bertanya dan ingin bukti apakah gagasan tersebut dapat dipraktekan, realistik, dan efektif. Dengan kata lain apakah dilihat dari segi teknik dan finansial  suatu gagasan layak untuk diterapkan dan dikembangkan.

Jadi intinya, manajemen puncak dalam OI adalah pendorong utama inovasi. Dia menstimuli para anggota manajemen tidak saja dalam menciptakan inovasi fisik tetapi juga inovasi manajemen. Manajemen puncak mendorong agar setiap inovasi harus terkait dengan visi dan kompetensi utama perusahaan. Untuk itu kebersamaan di kalangan individu atau antarunit organisasi diciptakan. Semua diarahkan pada perubahan perilaku yang inovatif. Tidak saja sebatas pada logika bekerja tetapi juga pada pengembangan logika gagasan inovatif.

Untuk kelanjutan organisasi inovatif maka kaderisasi para calon, utamanya di kalangan eksekutif muda, untuk menjadi pimpinan organisasi diutamakan. Terkait dengan ini maka atmosfir pembelajaran yang bersinambung menjadi syarat pokok berkembangnya perilaku inovatif di kalangan individu  organisasi. Pada gilirannya sikap resistensi yang semula sebagai masalah sentral organisasi secara bertahap akan hilang dengan sendirinya. Yang muncul adalah sikap kebersamaan inovatif berkat dukungan utama manajemen puncak.

MEMBANGUN KINERJA INOVASI

Sebenarnya kata inovasi mengandung pengertian yang tidak seragam. Secara klasik, inovasi diartikan sebagai proses membuat perbaikan dengan mengenalkan sesuatu yang baru, suatu perbuatan mengenalkan sesuatu yang baru dengan cara yang baru (The Amirican Heritage Dictionary), memperkenalkan sesuatu yang baru (Merriam-Webster Online), merupakan ide, metode atau pemikiran yang baru (Merriam-Webster Online), kesuksesan memanfaatkan ide yang baru (Departemen of Trade and Industry), perubahan atas penciptaan dimensi yang baru dari kinerja (Peter Drucker), merupakan ide kreatif yang direalisasikan (Frans Johansson).

Menurut Luecke and Katz (2003), inovasi diartikan sebagai pemahaman umum tentang pemikiran baru atau metode baru. Diartikan juga sebagai perwujudan, kombinasi, atau sintesis atas pengetahuan yang orisinil, relevan, nilai baru atas produk, suatu cara, atau pelayanan. Sedangkan menurut Sumiyarto (2006) pada intinya inovasi adalah sesuatu yang baru yang dihasilkan (sebagai output perusahaan) atau sebagai suatu proses adopsi atau pengaplikasian sesuatu yang “baru” oleh sebuah organisasi sedemikian rupa sehingga organisasi ini menjadi lebih kompetitif. Sesuatu yang baru tersebut bisa berupa produk atau jasa baru yang dapat memberikan nilai lebih dibandingkan produk yang lama. Bisa juga sesuatu yang baru itu adalah proses baru menciptakan efisiensi dalam produksi, penyampaian (deliveri) maupun peningkatan pelayanan. Menurutnya, inovasi juga mencakup proses mengadaptasi produk atau mengadaptasi proses yang sudah ada. Mengacu pada kerangka Woodman, inovasi dapat diartikan sebagai proses adaptasi produk, jasa, ide atau proses baik yang sudah ada di dalam organisasi maupun yang dikembangkan dari luar organisasi. Dengan kata lain, perusahaan yang meniru produk perusahaan lain atau mencontoh cara kerja perusahaan lain dapat juga dikatakan melakukan inovasi.

Lalu, hal-hal apa saja yang mendorong terjadinya inovasi?

Inovasi terjadi karena didorong oleh hal-hal sebagai berikut:

1. Perubahan kualitas
2. Penciptaan pasar baru
3. Perluasan lingkup produk
4. Pengurangan biaya tenaga kerja
5. Perubahan proses produksi
6. Pengurangan bahan baku
7. Mengurangi kerusakan lingkungan
8. Penggantian produk atau jasa
9. Pengurangan penggunaan energy
10. Penyesuaian dengan peraturan.

Sedangkan menurut Sumiyarto (2006) inovasi didorong oleh:

(1) meningkatnya tuntutan pasar,

(2) meningkatnya persaingan,

(3) perubahan teknologi.

Respon organisasi terhadap lingkungan yang penuh ketidakpastian terutama dengan struktur organisasi mengakibatkan organisasi meningkatkan diferensiasi pekerjaan. Sumiyarto juga menyebutkan bahwa inovasi lebih cepat terjadi apabila organisasi membentuk struktur jaringan (network) dengan organisasi lain.

Sumber-Sumber Inovasi

Ada dua hal yang menjadi sumber inovasi, yaitu manufacturer innovation dan end user innovation (Wiktionary). Dalam manufacturer innovation, orang atau bisnis melakukan inovasi dalam rangka untuk menjual inovasi. Sedangkan dalam end user innovation orang atau perusahaan mengembangkan inovasi untuk digunakan sendiri sebab keadaan produk tidak memenuhi kebutuhan.

Dengan demikian, karyawan yang inovatif melakukan inovasi untuk menjual karyanya dan “dirinya” kepada perusahaan, agar dipandang memiliki nilai lebih dari karyawan lain. Kondisi tersebut akan menimbulkan keunggulan bersaing dalam diri karyawan, sehingga jika terjadi downsizing untuk merampingkan organisasi, dia layak untuk dipertahankan.

Lalu bagaimana proses terjadinya inovasi?

Berikut ini gambaran the innovation funnel:

The Innovation Funnel

Alur di atas menggambarkan bagaimana tujuan organisasi (innovation goals), pelaksanaan/tindakan inovasi (innovation actions), team yang melakukan inovasi (innovation teams) dan hasil dari inovasi (innovation results) saling mempengaruhi satu sama lain untuk menciptakan perubahan dalam organisasi. Tindakan inovasi dimulai dari mulut alur yang lebar, mewakili alternatif ide untuk melakukan perubahan. Tindakan ini bergerak ke arah leher alur dimana akan mengalami berbagai pemangkasan yang dipengaruhi oleh definisi tujuan dan ketersediaan team. Alur terakhir, mengatakan tentang informasi hasil pelaksanaan dari tujuan, tindakan dan tim.

Aspek terpenting dari alur inovasi di atas adalah keterkaitan secara umum antara tindakan dengan tujuan dan tim. Individu dan tim akan fokus pada ide-ide yang mereka yakini setara dengan tujuan yang tidak dapat dipungkiri. Sedangkan tujuan dapat didefinisikan untuk mengakomodasi ide-ide yang bagus. Hal ini merupakan proses pembelajaran yang umumnya terjadi dalam komunitas inovasi.

Konsep Karyawan yang inovatif

Menurut Christopher Brooke Dobni (2006), berikut ini beberapa hal yang membuat organisasi memiliki inovatif, yaitu:

1. Karyawan dalam organisasi yang inovatif memahami bahwa inovasi merupakan kumpulan dari beberapa orang yang sepanjang jalan mereka berpikir dan melaksanakan, memikirkan organisasi untuk inovatif.
2. Kultur organisasi mempengaruhi pembentukan karakteristik yang sama, yaitu kreativitas, bersemangat, keinginan untuk sukses, dan pemberdayaan.
3. Mereka semua tahu bagaimana mereka memenangkan persaingan/permainan, inovasi adalah alat mereka. Banyak dari karyawan memperlihatkan persaingan yang saling mempengaruhi dalam menggapai kesempatan untuk menemukan tambahan nilai yang penting.
4. Organisasi telah membuat keputusan untuk menggapai tujuan dimasa yang akan datang.

Berdasarkan data tersebut di atas, ternyata karyawan memiliki peran dalam menciptakan organisasi yang inovatif. Oleh karena itu, perlu dikenali ciri-ciri karyawan inovatif yang mampu menciptakan organisasi yang juga inovatif yaitu:

1. Mereka tidak cemas dalam menghadapi kegagalan
2. Mereka yakin dapat belajar dari kegagalan
3. Mereka tahu bahwa inovasi membutuhkan suatu tekad kerja dimana kegagalan merupakan sesuatu yang nyata.
4. Inovator memiliki disiplin yang tinggi untuk selalu ingin tahu tentang apa yang terjadi
5. Inovator terbuka dalam setiap usaha untuk melakukan percobaan
6. Inovator menyadari bahwa pemanfaatan inovasi harus kuat, fleksibel, dan mudah diadaptasikan.
7. Inovator gembira menemukan sesuatu yang tidak pasti, kemudian mereka berusaha untuk menemukan inovasi baru.
8. Inovator suka membuat karya yang sangat berguna bagi pemakai.

Dengan demikian, perusahaan perlu untuk memberikan perhatian yang khusus kepada karyawan yang inovatif dan harus selalu berupaya untuk menambah jumlah karyawan yang inovatif. Menurut Eric Von Hippel, inovasi dapat ditingkatkan dengan mengurangi keresmian dari pekerjaan (jangan terlalu formal), melalui pertukaran dan kombinasi atas pengalaman yang profesional dan melalui beberapa jalan yang lain.

Bagaimana Mengadopsi Inovasi

Menurut Nelson (2004) yang dikutip oleh Sumiyarto (2006) ada 4 model yang dapat menjelaskan bagaimana sebuah inovasi penting diadopsi. Keempat model tersebut adalah:

1. Rational Choice Diffusion
2. Quasi Rational Choice with possibility of Look in
3. Fads
4. Social Construction

Keempat model ini dapat dibedakan berdasarkan 2 faktor utama. Faktor pertama adalah ada tidaknya apa yang dia sebut sebagai dynamic increasing return. Apabila semakin banyak organisasi yang mengadopsi suatu inovasi berakibat pada meningkatnya kinerja organisasi maka faktor dynamic increasing return dianggap ada. Faktor yang kedua adalah kemampuan sebuah inovasi memberikan umpan balik yang jelas dan persuasif bagi pengadopsinya. Sebuah inovasi dikatakan mampu memberikan umpan balik yang jelas dan persuasif apabila ada kriteria kinerja yang jelas dapat dipakai untuk menilai atau apabila ada hasil eksperimen yang meyakinkan. Model yang menjelaskan mengapa organisasi mengadopsi sebuah inovasi tersebut menunjukkan bahwa organisasi mengadopsi sebuah inovasi bukan saja karena adanya alasan rasional saja. Organisasi dapat mengadopsi sebuah inovasi yang sebetulnya tidak terlalu jelas konsekwensi positifnya terhadap kinerja organisasi atau belum terbukti bahwa mengadopsi dapat meningkatkan kinerja organisasi.

Mengingat betapa pentingnya inovasi bagi suatu organisasi, lalu bagaimana berinovasi?
Menurut Fonseca (2002) yang dikutip oleh Sumiyarto (2004), ada 3 pemikiran utama yang mendasari bagaimana inovasi dalam industri dipandang, yaitu:

a.      Aliran ekonomi klasik dan neoklasik

Berdasarkan aliran ekonomi, inovasi dipandang sebagai tindakan rasional individu sebagai agen ekonomi yang turut mempengaruhi keseimbangan permintaan dan penawaran pada tingkat makro. Sedangkan aliran neoklasik mempertimbangkan pertumbuhan dinamis dengan memasukkan unsur tindakan individu sebaga variabel yang mempengaruhi efisiensi produksi sehingga dapat dikatakan mempengaruhi posisi dan bentuk kurva produksi. Disini, inovasi merupakan hal penting untuk memperoleh kekuatan monopoli dan memperoleh keuntungan lebih dari normal. Dengan demikian, inovasi dipandang sebagai tindakan rasional dan terencana.

b.      Aliran ekonomi evolusioner atau Schumpeter

Menurut aliran ini, inovasi dilihat dengan cara yang sama dengan aliran ekonomi dan neoklasik, namun inovasi tidak lagi dipandang sebagai faktor eksogenus namun dimasukkan ke dalam sistem ekonomi.pertumbuhan ekonomis dijelaskan sebagai proses dinamis yang terjadi akibat adanya inovasi ilmiah, teknologi serta peran yang dimainkan oleh entrepreneur. Individu tidak lagi dipandang sebagai agen yang hitung-hitungan dan rasional tetapi digambarkan menggunakan intuisi dan pandangan kewirausahaan (visionary entrepreneur). Berbeda juga dengan aliran neoklasik, dinamisme pertumbuhan ekonomi bukan bergerak menuju ke keseimbangan namun justru merupakan proses menciptakan ketidakseimbangan. Inovasi yang terjadi menghasilkan ketidakseimbangan yang mendorong individu dan organisasi terus beradaptasi untuk bisa bertahan hidup.

c.       Teori proses respon kompleks

Menurut Stacey (2001), inovasi terjadi setelah adanya interaksi langsung antara satu orang dengan orang lain dalam bentuk percakapan (conversation). Interaksi antar orang ini dapat dikatakan sebagai suatu proses belajar, menginterpretasi kenyataan, fakta dan tanda-tanda dilapangan, bukan dengan kerangka asumsi dan keyakinan yang selama ini sudah ada.

KEPEMIMPINAN

Dalam kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja, keamanan, kwalitas kehidupan kerja dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi. Para pemimpin juga memainkan paranan kritis dalam membantu kelompok, organisasi atau masyarakat untuk mencapai tujuan mereka. Kemudian timbul pertanyaan yang membuat seorang pemimpinan effektif? Apa Hampir semua orang, bila diajukan pertanyaan itu akan menjawab bahwa pemimpin yang effektif mempunyai sifat atau kualitas tertentu yang diinginkan.

Kemampuan den ketrampilan kepemimpinan dalam pengarahan adalah faktor penting effektifitas manajer. Bila organisasi dapat mengidentifikasikan kualitas–kualitas yang berhubungan dengan kepemimpinan, kemampuan untuk menseleksi pemimpin-pemimpin efektif akan meningkat. Dan bila organisasi dapat mengidentifikasikan perilaku dan teknik-teknik kepemimpinan efektif, akan dicapai pengembangan efektifitas personalis dalam organisasi.

A. Arti Kepemimpinan dan Manajemen Yang Fungsi Melaksanakan Kepemimpinan

Dalam praktek sehari-hari, seoring diartikan sama antara pemimpin dan kepemimpinan, padahal macam pengertian tersebut berbeda. Pemimpin kedua adalah orang yang tugasnya memimpin, sedang kepemimpinan adalah bakat dan atau sifat yang harus dimiliki seorang pemimpin.

Setiap orang mempunyai pengaruh atas pihak lain, dengan latihan dan peningkatan pengetahuan oleh pihak maka pengaruh tersebut akan bertambah dan berkembang. Kepemimpinan membutuhkan penggunaan kemampuan secara aktif untuk mempengaruhi pihak lain dan dalam wujudkan tujuan organisasi yang telah ditetapkan lebih dahulu. Dewasa ini kebanyakan para ahli beranggapan bahwa setiap orang dapat mengembangkan bakat kepemimpinannya dalam tingkat tertentu.

Kepemimpinan adalah kekuasaan untuk mempengaruhi seseorang, baik dalam mengerjakan sesuatu atau tidak mengerjakan sesuatu, bawahan dipimpin dari bukan dengan jalan menyuruh atau mondorong dari belakang. Masalah yang selalu terdapat dalam membahas fungsi kepemimpinan adalah hubungan yang melembaga antara pemimpin dengan yang dipimpin menurut rules of the game yang telah disepakati bersama.

Seseorang pemimpin selalu melayani bawahannya lebih baik dari bawahannya tersebut melayani dia.Pemimpin memadukan kebutuhan dari bawahannya dengan kebutuhan organisasi dan kebutuhan masyarakat secara keseluruhannya.

Dari batasan kepemimpinan sebagaimana telah disebutkan di atas seorang dikatakan pemimpin apabila dia mernpunyai pengikut atau bawahan. Bawahan ini dapat disuruh untuk mengerjakan sesuatu atau tidak mengerjakan sesuatu dalam mencapai tujuan bersama yang telah ditetapkan terlebih dahulu.

Dalam organisasi pemimpin dibagi dalam tiga tingkatan yang tergabung dalam kelompok anggota-anggota manajemen (manajement members). Ketiga tingkatan tersebut adalah :

a. Manager puncak (Top Manager)

b. Manajer menengah (Middle manager)

c. Manajer bawahan (Lower managor/suvervisor)

Seorang pemimpin mempunyai baik ketrampilan manajemen (managerial skill) maupun keterampilan tekhnis (technical skill). Semakin rendah kedudukan seorang tekhnis pemimpin dalam organisasi maka keterampilan lebih menonjol dibandingkan dengan keterampilan manajemen. Hal ini disebabkan karena aktivitas yang bersifat operasional.

Bertambah tinggi kedudukan seorang pemimpin dalam organisasi maka semakin menonjol keterampilan manajemen dan aktivitas yang dijalankan adalah aktivitas bersifat konsepsional.

Dengan perkataan lain semakin tinggi kedudukan seorang pamimpin dalam organisasi maka semakin dituntut dari padanya kemampuan berfikir secara konsepsional strategis dan makro.

Di samping itu perlu dikemukakan bahwa semakin tinggi kedudukan seseorang dalam organisasi maka ia semakin genoralist, sedang semakin rendah kedudukan seseorang dalam organisasi maka ia menjadi spesialist.

Dari uraian di atas jelaslah bahwa lebih mudah mengukur produktivitas pemimpin yang lebih rendah.

B. Kepemimpinan Formal dan Kepemimpinan Informal

Dalam setiap organisasi selalu terdapat hubungan formal dan hubungan informal. Hubungan formal melahirkan organisasi formal dan hubungan informal melahirkan organisasi informal. Kepemimpinan formal adalah kepemimpinan yang resmi yang ada pada diangkat dalam jabatan kepemimpinan.

Polo kepemimpinan tersebut terlihat pada berbagai ketentuan yang mengatur hirarki dalam suatu organisasi. Kepemimpinan formal tidak secara otomatis merupakan jaminan akan diterima menjadi kepemimpinan yang "sebenarnya" oleh bawahan.

Penerimaan atas pimpinan formal masih harus diuji dalam praktek yang hasilnya akan terlihat dalam kehidupan organisasi apakah kepemimpinan formal tersebut sekaligus menjadi kepemimpinan nyata.

Kepemimpinan formal sering juga disebut dengan istilah headship. Kepemimpinan formal tidak didasarkan pada pengangkatan. Jenis kepemimpinan ini tidak terlihat pada struktur organisasi.

Efektivitas kepemimpinan informal terlihat pada pengakuan nyata dan penerimaan dalam praktek atas kepemimpinan seseorang. Biasanya kepemimpinan informal didasarkan pada beberapa kriteria diantaranya adalah sebagai berikut :

1. Kemampuan "memikat" hati orang lain.

2. Kemampuan dalam membina hubungan yang serasi dengan orang lain.

3. Penguasaan atas makna tujuan organisasi yang hendak dicapai.

4. Penguasaan tentang implikasi-implikasi pencapaian dalam kegiatan-kegiatan operasional.

5. Pemilihan atas keahlian tertentu yang tidak dimili ki oleh orang lain.

Telah dikemukakan bahwa tidak ada pemimpin tanpa adanya pihak yang dipimpin. Pemimpin timbul sebagai hasil dari persetujuan anggota organisasi yang secara sukarela menjadi pengikut. Pemimpin sejati mencapai status mereka karena pengakuan sukarela dari pihak yang dipimpin.

Seorang pemimpin harus mencapai serta mampertahankan kepercayaan orang lain. Dengan sebuah surat keputusan, maka seseorang dapat diberikan kekuasaan besar tetapi hal tersebut tidak secara otomatis membuatnya menjadi seorang pemimpin dalam arti yang sebenarnya.

Di bawah ini akan dikemukakan perbedaan antara pemimpinan dengan non pemimpin.

Pemimpin:

1. Memberikan inspirasi kepada bawahan

2. Menyelesaikan pekerjaan dan mengembangkan bawahan

3. Memberikan contoh kepada bawahan bagaimana melakukan pekerjaan

4. Menerima kewajiban-kewajiban

5. Memperbaiki segala kesalahan atau kekeliruan.

Non Pemimpinan :

1. Memberikan dorongan kepada bawahan

2. Menyelesaikan pekerjaan dan mongorbankan bawahan

3. Menanamkan perasaan takut pada bawahan dan memberikan ancaman.

4. Melimpahkan kewajiban kepada orang lain.

5. Melimpahkan kesalahan kepada orang lain dengan apabila terdapat kekeliruan atau penyimpangan-penyimpangan.

C. Teori Kepemimpinan dan Tipe-tipe Kepemimpinan

Beberapa teori telah dikemukakan para ahli majemen mengenai timbulnya seorang pemimpin. Teori yang satu berbeda dengan teori yang lainnya.

Di antara berbagai teori mengenai lahirnya paling pemimpin ada tiga di antaranya yang paling menonjol yaitu sebagai berikut :

1. Teori Genetie

Inti dari teori ini tersimpul dalam mengadakan "leaders are born and not made". bahwa penganut teori ini mengatakan bahwa seorang pemimpin akan karena ia telah dilahirkan dengan bakat pemimpin.Dalam keadaan bagaimana pun seorang ditempatkan pada suatu waktu ia akn menjadi pemimpin karena ia dilahirkan untuk itu. Artinya takdir telah menetapkan ia menjadi pemimpin.

2. Teori Sosial

Jika teori genetis mengatakan bahwa "leaders are born and not made", make penganut-penganut sosial mengatakan sebaliknya yaitu :

"Leaders are made and not born".

Penganut-penganut teori ini berpendapat bahwa setiap orang akan dapat menjadi pemimpin apabila diberi pendidikan dan kesempatan untuk itu.

3. Teori Ekologis

Teori ini merupakan penyempurnaan dari kedua teori genetis dan teori sosial. Penganut-ponganut teori ini berpendapat bahwa seseorang hanya dapat menjadi pemimpin yang baik apabila pada waktu lahirnya telah memiliki bakat-bakat kepemimpinan, bakat mana kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pangalaman-pengalaman yang memungkinkannya untuk mengembangkan lebih lanjut bakat-bakat yang memang telah dimilikinya itu.

Teori ini menggabungkan segi-segi positif dari kedua teori genetis dan teori sosial dan dapat dikatakan teori yang paling baik dari teori-teori kepemimpinan.Namun demikian penyelidikan yang jauh yang lebih mendalam masih diperlukan untuk dapat mengatakan secara pasti apa faktor-faktor yang menyebabkan seseorang timbul sebagai pemimpin yang baik.

Pada umumnya para pemimpin dalam setiap organisasi dapat diklasifikasikan menjadi lima type utama yaitu sebagai berikut :

1. Tipe pemimpin otokratis

2. Tipe pemimpin militoristis

3. Tipe pemimpin paternalistis

4. Tipe pemimpin karismatis

5. Tipe pomimpin demokratis

1. Tipe pemimpin demokratis

Tipe pemimpin ini menganggap bahwa pemimpin adalah merupakan suatu hak.

Ciri-ciri pemimpin tipe ini adalah sebagai berikut :

a. Menganggap bahwa organisasi adalah milik pribadi

b. Mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi.

c. Menganggap bahwa bawahan adalah sebagai alat semata-mata

d. Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat dari orang lain karena dia menganggap dialah yang paling benar.

e. Selalu bergantung pada kekuasaan formal

f. Dalam menggerakkan bawahan sering mempergunakan pendekatan (Approach) yang mengandung unsur paksaan dan ancaman.

Dari sifat-sifat yang dimiliki oleh tipe mimpinan otokratis tersebut di atas dapat diketahui bahwa tipe ini tidak menghargai hak-hak dari manusia, karena tipe ini tidak dapat dipakai dalam organisasi modern.

2. Tipe kepemimpinan militeristis

Perlu diparhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud dengan seorang pemimpin tipe militeristis tidak sama dengan pemimpin-pemimpin dalam organisasi militer. Artinya tidak semua pemimpin dalam militer adalah bertipe militeristis.

Seorang pemimpin yang bertipe militeristis mempunyai sifat-sifat sebagai berikut :

a. Dalam menggerakkan bawahan untuk yang telah ditetapkan, perintah mencapai tujuan digunakan sebagai alat utama.

b. Dalam menggerakkan bawahan sangat suka menggunakan pangkat dan jabatannya.

c. Sonang kepada formalitas yang berlebihan

d. Menuntut disiplin yang tinggi dan kepatuhan mutlak dari bawahan

e. Tidak mau menerima kritik dari bawahan

f. Menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan.

Dari sifat-sifat yang dimiliki oleh tipe pemimpin militeristis jelaslah bahwa ripe pemimpin seperti ini bukan merupakan pemimpin yang ideal.

3. Tipe pemimpin fathernalistis

Tipe kepemimpinan fathornalistis, mempunyai ciri tertentu yaitu bersifat fathernal atau kepakan.ke Pemimpin seperti ini menggunakan pengaruh yang sifat kebapaan dalam menggerakkan bawahan mencapai tujuan. Kadang-kadang pendekatan yang dilakukan sifat terlalu sentimentil.

Sifat-sifat umum dari tipe pemimpin paternalistis dapat dikemukakan sebagai berikut:

a) Menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa.

b) Bersikap terlalu melindungi bawahan

c) Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan. Karena itu jarang dan pelimpahan wewenang.

d) Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya tuk mengembangkan inisyatif daya kreasi.

e) Sering menganggap dirinya maha tau.

Harus diakui bahwa dalam keadaan tertentu pemimpin seperti ini sangat diporlukan. Akan tetapi ditinjau dari segi sifar-sifar negatifnya pemimpin faternalistis kurang menunjukkan elemen kontinuitas terhadap organisasi yang dipimpinnya.

4. Tipe kepemimpinan karismatis

Sampai saat ini para ahli manajemen belum berhasil menamukan sebab-sebab mengapa seorang pemimin memiliki karisma. Yang diketahui ialah tipe pemimpin seperti ini mampunyai daya tarik yang amat besar, dan karenanya mempunyai pengikut yang sangat besar. Kebanyakan para pengikut menjelaskan mengapa mereka menjadi pengikut pemimpin seperti ini, pengetahuan tentang faktor penyebab Karena kurangnya seorang pemimpin yang karismatis, maka sering hanya dikatakan bahwa pemimpin yang demikian diberkahi dengan kekuatan gaib (supernatural powers), perlu dikemukakan bahwa kekayaan, umur, kesehatan profil pendidikan dan sebagainya. Tidak dapat digunakan sebagai kriteria tipe pemimpin karismatis.

5. Tipe Kepemimpinan Demokratis

Dari semua tipe kepemimpinan yang ada, tipe kepemimpinan demokratis dianggap adalah tipe kepemimpinan yang terbaik. Hal ini disebabkan karena tipe kepemimpinan ini selalu mendahulukan kepentingan kelompok dibandingkan dengan kepentingan individu.

Beberapa ciri dari tipe kepemimpinan demokratis adalah sebagai berikut:

1. Dalam proses menggerakkan bawahan selalu bertitik tolak dari pendapat bahwa manusia itu adalah mahluk yang termulia di dunia.

2. Selalu berusaha menselaraskan kepentingan dan tujuan pribadi dengan kepentingan organisasi.

3. Senang menerima saran, pendapat dan bahkan dari kritik bawahannya.

4. Mentolerir bawahan yang membuat kesalahan dan berikan pendidikan kepada bawahan agar jangan berbuat kesalahan dengan tidak mengurangi daya kreativitas, inisyatif dan prakarsa dari bawahan.

5. Lebih menitik beratkan kerjasama dalam mencapai tujuan.

6. Selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses daripadanya.

7. Berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin.

8. Dan sebagainya.

Syarat-syarat pemimpin yang baik

Hasil dari penelitian menunjukkan bahwa seorang yang tergolong sebagai pemirnpin adalah seorang yang pada waktu lahirnya yang berhasil memang telah diberkahi dengan bakat-bakat kepemimpinan dan karirnya mengembangkan bakat genetisnya melalui pendidikan pengalaman kerja.

Pengambangan kemampuan itu adalah suatu proses yang berlangsung terus menerus dengan maksud agar yang bersangkutan semakin memiliki lebih banyak ciri-ciri kepemimpinan.

Walaupun belum ada kesatuan pendapat antara para ahli mengenai syarat-syarat ideal yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin, akan tetapi beberapa di antaranya yang terpenting adalah sebagai berikut :

a) Pendidikan umum yang luas.

b) Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang genoralist yang baik juga.

c) Kemampuan berkembang secara mental

d) Ingin tahu

e) Kemampuan analistis

f) Memiliki daya ingat yang kuat

g) Mempunyai kapasitas integratif